Om een beeld te krijgen van de hedendaagse arbeidsomstandigheden in logistieke sector spraken we met Simon. Hij werkt bij een groep die in gans de wereld actief is en zich specialiseert in transport en logistiek. Ook in deze sector zijn de arbeidsomstandigheden uitputtend en volledig vervreemdend.
AH: Kan je ons je bedrijf beschrijven?
Simon: Ik werk in de sector van de farmaceutische logistiek. Wij verzorgen de stocks voor onze klanten, de farmaceutische bedrijven. Van hieruit worden de geneesmiddelen verdeeld naar de groothandel, de apothekers en de ziekenhuizen. In mijn afdeling werken 135 arbeiders plus een tiental interimarissen. De gemiddelde leeftijd is vrij hoog, rond de 45 jaar. Ik werk hier al lang. Oorspronkelijk was het een familiaal bedrijf. Een tiental jaren geleden werd het opgekocht door de huidige groep. In de eerste periode van het bedrijf was er nog geen syndicale delegatie, omdat er minder dan 50 arbeiders werkten.
AH: Is er een verschil tussen de arbeidsomstandigheden vroeger en nu?
Simon: Vast en zeker! Ook onder de vroegere directie werden we uitgebuit, maar toen was er nog een gevoel van gemeenschappelijk belang: wij probeerden goed werk af te leveren om de bestaande klanten tevreden te houden en er nieuwe bij te winnen. Met de nieuwe groep werd het een heel ander verhaal! Vlug, zeer vlug geld verdienen is nu de boodschap door de doelstellingen te verhogen. De kwaliteit kan hen geen lor schelen. In mijn afdeling gaat het nog enigszins, maar de collega’s die de bestellingen verzorgen moeten per uur 95 dozen uit de rekken halen. Als je van de ene kant van het magazijn naar het andere stapt, vraagt dat al meer dan 5 minuten! Als je de 95 dozen niet haalt, word je ter orde geroepen door een manager. En als je teveel van je afbijt, word je kapotgemaakt, figuurlijk en ook letterlijk, door je veel zwaardere kisten te laten sleuren. Op die manier wordt het helemaal onmogelijk om aan het cijfer van 95 te komen! We weten ook niet waar ze dat cijfer vandaan gehaald hebben. We hebben er nooit over gesproken en nog minder overlegd! Ik denk dat ze volgend jaar zullen afkomen met een doelstelling van 100 of 105 dozen per uur.
AH: beschrijf eens een typische werkdag
Simon: Het werk begint om 8 uur en eindigt om 16:30 uur. Over de middag hebben we een half uur pauze. We presteren 39,5 uren per week en dat geeft ons recht op 15 recuperatiedagen per jaar. Vrachtwagens brengen de geneesmiddelen binnen. De lading wordt gelost en gecontroleerd. Nadien worden de paletten opgeslagen. De arbeiders van de bestellingsdienst coderen de aankopen van de ziekenhuizen, groothandel en apotheken. Die bestellingen worden dan voorbereid via een band in het magazijn, in bulk of afzonderlijk. Daarna volgt de controle, de verpakking en tenslotte de verzending.
AH: Hoe vergaat het de interim-arbeiders?
Simon: De interims worden aangeworven om de langdurig zieken te vervangen en omdat we bij het begin van elke maand een piek van bestellingen hebben. Een hele tijd hebben we interimarissen gehad waarvan het contract elke dag opnieuw vernieuwd werd. Soms duurde dat 4 of 5 jaar bij dezelfde persoon! Ze staan ook onder druk! Er is voor hen een onthaalprocedure, waarin wordt uitgelegd wat de opdrachten zijn, welke veiligheidsprocedures moeten gevolgd worden, …. En tot slot vermeldt men mondeling het streefdoel van 95 dozen per uur. Dat is het enige wat ze onthouden! Ze storten zich als gekken op het werk en nemen onverantwoorde risico’s om dat streefdoel te bereiken. In september 2018 hebben we twee zware ongevallen gehad. Eén van hen heeft er een gebroken enkel aan overgehouden. Om vlugger te gaan heeft deze arbeider zijn elektrische heftruck verlaten terwijl hij nog aan het rijden was en die heeft zijn enkel verbrijzeld. De werkgever ontkent dat dit te maken heeft met de werkdruk en spreekt van een ongelukkige samenloop van omstandigheden.
AH: Wat kan je vertellen over de langdurig zieken?
Simon: Sinds twee jaar is er een stijging van het aantal burn-outs, ook bij de coördinators en de opzichters (de kleine bazen). Zij komen onder enorme druk te staan! Hun taak bestaat er niet langer in om het werk te verdelen en ervoor te zorgen dat het goed wordt uitgevoerd. Neen, zij moeten de hele tijd de arbeiders opjagen om vlugger te werken. Elke 15 minuten moeten wij KPI1 fiches invullen waarop wij noteren wat we gepresteerd hebben. Een andere manier om je te controleren is de scan. Als je gedurende tien minuten niet gescand hebt vragen ze hoe dat komt. En de uitleg die je geeft doet er niet toe; dat je hebt moeten wachten op de bevoorrading van een product dat uit stock was bijvoorbeeld. Er zal en moet elke 10 minuten gescand worden.
AH: Hoe zie je de toekomst van het bedrijf?
Simon: de toekomst kijken we met angst tegemoet… De groep delokaliseert meer en meer. De accounting gebeurt in Indië, de informatica in Marokko en de dienst human resources werd gecentraliseerd in Mechelen. Als we nu een vraag willen stellen of een klacht willen indienen, moeten we een vraag sturen via e-mail en dan krijgen we een “ticket”, dat we op de wachtlijst staan. Het kan tot een maand duren voor we antwoord krijgen en dat terwijl de fouten op de loonfiches toenemen en er een toenemend aantal documenten zijn die men vergeet door te sturen naar de mutualiteiten. Beeld je in wat een stress dat meebrengt voor de arbeiders en hun families en welke impact het op hun financiën heeft!
Bovendien voorziet het bedrijf collectieve ontslagen als gevolg van het verlies van twee grote klanten. Fase 1 van de Renaultwet2 werd ingezet. De werkgever wil 30 van de 135 arbeiders ontslaan. De syndicale delegatie heeft economische werkloosheid voorgesteld in afwachting van het winnen van nieuwe klanten, die er zitten aan te komen volgens de directie. Als we dat bereiken zouden er geen ontslagen vallen.
__________________________________________________________________________________________________________________________
PS: Volgens de laatste berichten heeft de patroon de voorstellen van de vakbonden (economische werkloosheid) aanvaard. We volgen de situatie op de voet…
1 Key Performance Indicator, die de vooruitgang moet helpen meten naar een strategische doelstelling.
2 De Renault-procedure (1997) legt aan een bedrijf dat ontslagen wil doorvoeren op om een dialoog aan te gaan met de vertegenwoordigers van de arbeiders. De Belgische staat heeft de procedure ingevoerd na de brutale sluiting van de Renault fabriek in Vilvoorde. Het doel is om de vakbonden de kans te geven om volledige informatie te krijgen en alternatieve oplossingen voor te stellen.
